Territoria Mutuelle

Territoria
Prévention
Lettre d'information "bien-être au travail" dans les collectivités territoriales

DEC 2017
N°3

 

EDITO

La prévention , un acte de vigilance managériale…

Dans nos 2 précédents numéros, nous avons développé notre vision partagée de la co-prévention entre l’assureur et l’employeur public, afin que la prévention ne se limite pas à la stricte gestion comptable des sinistres et des primes des contrats de santé-prévoyance.

Notre credo de favoriser les conventions de participation entre l’employeur territorial et sa mutuelle, commence à marquer les esprits et s’exprime concrètement dans  les résultats constatés, mesurables, pour nos partenaires employeurs et leurs parties prenantes.

En revisitant les 3 niveaux de prévention d’usage, primaire, secondaire et tertiaire, notre proposition de valeur innovante, en rupture avec les pratiques habituelles des assureurs, a été formalisée par le concept de prévention primordiale © , largement développé dans la précédente lettre.

Mais il n’y a d’utilité que dans l’action des hommes et sa mesure via les progrès accomplis.

Dans les organisations de travail, la relation sociale entre le management et les équipiers du travail ne peut plus se limiter à la prescription du travail, les exigences imposées et la mesure de l’efficacité opérationnelle.

Jusqu’aux années 2000, la prévention des risques professionnels à surtout porté sur les risques physiques, du fait de la forte proportion des emplois industriels. Puis l’explosion des activités tertiaires dans le privé et dans le public, a vu apparaitre le risque multifactoriel dit « psycho-social », qui germe dans les interactions socio-organisationnelles, entre les différentes parties prenantes : direction, IRP, managers, agents, public.

Les effets majeurs se traduisent par des arrêts de travail de santé, souvent nommés « absentéisme », stigmatisant pour les agents. Or, selon les études publiées, cet absentéisme trouve parfois sa source dans le vieillissement des agents , l’usure physique, les accidents du travail, qui concerne en majorité les agents de catégorie C . Un management non ciblé, qui balaie le catalogue très large de la Qualité de Vie au Travail (QVT) est bien sur nécessaire, mais pas suffisamment fléché, pour pallier ce type d’absentéisme multifactoriel.

La ligne managériale devient ainsi le vecteur de cette ambition de santé sociale, passant d’une logique d’encadrement et de contrôle à porteur de sens, qui la transforme en  ambassadeurs et éclaireurs pour prévenir ce capital humain de risques de santé aux causes multiples, en particulier dans un management vigilant.

Le manager devient désormais, outre un expert par sa compétence technique, à la fois vigilant et bienveillant, impliqué et concerné par cette noble cause de prévention globale, afin de concilier Bien être et Travail.

Nous vous proposons également dans ce troisième numéro des témoignages de professionnels engagés dans la prévention et la transformation managériale des organisations et vous souhaitons une bonne lecture de cette lettre pour clore l’année 2017.

Robert CHICHE

Président de Territoria Mutuelle

Sommaire

Bonne lecture

PREVENTION PRIMORDIALE Investir sur la santé le plus en amont, en détectant et écoutant les signaux faibles des manifestations du risque

La pratique de prévention s’inscrit dans une démarche éthique et dans ce cadre n’échappe à l’adage « des paroles et des actes ». Ainsi, en complément des mesures fines et objectives sur les manifestations des risques qui a l’avantage de pouvoir se faire quand on veut, l’écoute des attentes et perceptions des agents demeure une source primordiale à prendre en compte régulièrement.

Nous vous invitons dans ce numéro, à découvrir une étude ciblée sur le bienêtre au travail des agents de la fonction publique, publiée par ENDERED & IPSOS.

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PREVENTION PRIMAIRE Agir sur les causes

L’absentéisme dans la fonction publique est désormais le pilotage standard de la santé et de la qualité de vie au travail (QVT), encore faut il pouvoir se mesurer objectivement avant de se comparer avec des enquêtes déclaratives de qualité. L’Association des DRH des grandes collectivités locales à publié (Les Echos) avec l’Institut national des études territoriales des résultats éclairants .

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PREVENTION SECONDAIRE Sensibiliser et former pour limiter la propagation des risques

Les bénéfices sur la santé globale de la pratique du sport a été largement démontrée, désormais  elle sera prescrite sur ordonnance à compter de 2018 et les collectivités territoriales ne sont pas en reste. Plusieurs villes l’ont expérimenté comme Strasbourg, Poissy ou Saint Quentin en Yvelines (Le Parisien)

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PREVENTION TERTIAIRE Agir en urgence sur les populations concernées

La prévention est un acte intégré à la santé et à ce titre requiert une approche multidisciplinaire entre toutes les parties prenantes, point d’étape du projet FABER sur les RPS des encadrants paru sur «  La Gazette des Communes » .

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TEMOIGNAGE A SUIVRE

Trois questions posées à Michel DELAMAIRE, Directeur Général des Services du Conseil Départemental de l’Essonne.

 

1.Comment peux-t-on motiver ses collaborateurs et ses équipes dans un contexte où la perte de sens de l’action publique semble s’imposer comme un fait de société ?

Il faut tout d’abord distinguer la phase de gestion dans laquelle se situe la collectivité. La mobilisation et l’association des collaborateurs à la gestion de projet ou de mutation de l’action publique n’est pas la même et n’est pas organisée, ni organisable, de la même façon selon que l’on est en vitesse de croisière ou par temps agité et en gestion de crise d’une institution. Dans le second cas on sera plus en mode pyramidal et dans le premier cas en mode participatif.

ETRE attentif aux questions de motivation et d’engagement des agents publics est l’une des conditions de mobilisation permanente et quotidienne  des talents. En tout premier lieu, dans un Conseil Départemental comme celui de l’Essonne ou travaillent plus de 4000 collaborateurs, les managers doivent partager et faire partager une vision claire des missions de service public et surtout une approche pragmatique des conditions opérationnelles de mise en œuvre des services à rendre. Je m’explique : au-delà des métiers de chacun exercés dans notre collectivité -plus de 170 métiers différents- il y a une obligation de performance et de qualité légitiment attendue des usagers. Nous devons donc nous interroger collectivement et  en permanence sur la manière de rendre un service de qualité à des coûts abordables. De ce point de vue, il faut avoir le courage de dire que nous ne sommes pas forcément toujours les mieux placés pour gérer en direct tous les services. Il ne faut pas hésiter à affronter avec lucidité  cette question, ne pas hésiter à explorer sans à priori de nouvelles formes d’action. Ainsi, pour certains équipements, je suis persuadé que les collectivités locales peuvent rendre un meilleur service si elles décident en tant que Maitres d’ouvrage de confier, sous leur contrôle, la gestion à un partenaire privé.

En bref, retrouver le sens, c’est aussi s’interroger en permanence pour s’adapter et ne pas rester figer dans des postures…. pour prendre en compte des attentes multiformes /protéiformes des usagers ! En effet, il n’y a pas un service public mais des services publics comme il n’y a pas un usager- type mais des usagers.

 

2.Concrètement, comment déclinez-vous au Conseil départemental ces convictions ? Quel type de management impulsez-vous ?

Là encore, cela dépend de la phase dans laquelle se situe la collectivité. En période de gestion de crise financière et de changement fort de nos périmètres de compétences, un management pyramidal et à « connotation directive » a dû être piloté pour faire face à une situation exceptionnelle.

Cette phase étant en voie d’achèvement, nous organisons une concertation élargie de manière progressive en demandant notamment aux directeurs de se mettre à la place de l’usager.

Un séminaire est ainsi organisé au cours duquel la réflexion se structure autour des questions simples suivantes : en tant que citoyens-usagers, qu’attendez-vous du service public ? En terme de besoin des services et en terme d’organisation, quelle réponse proposez-vous pour répondre à ce besoin ?

Ce travail effectué, les principes de réalité s’imposent : tout ne peut pas être mis en œuvre dans l’instant ne serait-ce que pour des raisons budgétaires. Pour les manageurs stratégiques que doivent être le DGS, les DGA et les directeurs, la  prise en compte des temps est donc essentielle: il faut conjuguer en permanence immédiateté et long terme, savoir  répondre  dans l’urgence sans perdre le cap….. tout en n’oubliant évidemment pas le moyen terme que constitue la durée d’une mandature.

Pour faire face à cette complexité managériale, il est nécessaire de prendre le temps d’expliquer aux équipes les contraintes, sans faux semblants, en toute sincérité. Il faut aussi prioriser et assumer les choix qui en découlent. Je vais prendre un exemple : comme beaucoup de DGS, je suis confronté à une demande forte de télétravail ; sans sous-estimer ce réel besoin et parce que près de 800 travailleurs itinérants (notamment travailleurs médico-sociaux) n’ont pas l’équipement pour un travail itinérant et l’accès à l’informatique suffisant, je choisis de consacrer les efforts possibles à  cette dernière priorité.

Bien sûr, il faut assumer ce choix et expliquer pourquoi il est fait.

3.L’agilité managériale que suppose votre vision des services à rendre peut être source d’inquiétude pour les agents ; comment prendre en compte cette inquiétude ?

Puisque je m’exprime dans la publication d’une mutuelle assurance des collectivités locales, c’est pour moi l’occasion de dire que nous devons prendre en compte la protection sociale des agents. C’est la raison pour laquelle, il faut non seulement offrir une couverture Prévoyance/maintien de salaire/couverture santé avec participation significative de l’employeur, ce que nous allons faire dans l’Essonne, mais aussi et surtout continuer et amplifier nos efforts en terme de prévention pour s’attaquer très en amont aux causes des absences au travail qu’elles que soient les catégories de personnels concernés.

 

Le 6 décembre 2017, conférence du pôle Fonction Publique d ’AG2R LA MONDIALE Premiers retours et faits marquants

Quelles missions pour quels acteurs ?

Devant  une remise en cause de sa  légitimité, le secteur public doit affronter  de nouveaux défis , adopter de nouveaux modes d’action,  interroger les méthodes de management de ses organisations , et initier de nouveaux comportements vers un management durable.

Engagement et motivation, le défi du management public

Près de 100 participants  pour une matinée très dense ! Pendant 3 heures, il a été question de rechercher les leviers de motivation des agents des Fonctions Publiques.

Dans un monde d’incertitudes dépeint avec acuité et verve par Hervé Sérieyx (« les poubelles de l’histoire sont remplies de tendances lourdes »), la quête du sens ne peut plus être le seul carburant permettant de fédérer les équipes. En effet qui peut prévoir ce que sera l’avenir à court et moyen terme ? Que sera dans les prochaines années, l’évolution des missions du secteur public et par voie de conséquence, l’évolution de la situation professionnelle des agents qui le font vivre au quotidien ? Personne ne peut répondre avec certitude à ces questions posées par Jean Luc Placet (PDG du cabinet IDFH).

Pour autant, au-delà des remises en cause souvent démagogiques de la légitimité du secteur public, un consensus s’est dessiné en forme d’invariant : travailler pour le secteur public, c’est exercer bien sur un métier, mais aussi remplir une mission au service du plus grand nombre et notamment au bénéfice de ceux pour qui le service public est le seul patrimoine. C’est le sens de la motivation et de l’engagement des agents de la Fonction Publique.

Patrick LECOMTE, administrateur du Conseil d’Administration de TERRITORIA MUTUELLE

Ce consensus ne doit pas figer dans des postures professionnelles intangibles une Fonction Publique claquemurée dans des certitudes d’un autre temps : l’attente en perpétuelle évolution des usagers , l’automatisation croissante et inéluctable des procédures, doit conduire à toujours plus d’agilité pour répondre aux besoins de chacun des usagers ;pour Michel Delamaire (DGS du conseil départemental de l’Essonne) ne parlons plus du service, mais des services publics : ce qui suppose plus d’horizontalité et moins de silos dans l’approche des problèmes à traiter, un fonctionnement par projets plus systématique, une interdépendance avec les écosystèmes  voisins et partenaires ….Bref encore une fois de l’agilité , toujours de l’agilité…

Cette agilité ne doit pas effrayer comme l’a fort justement démontré Xavier Quérat-Hément du groupe la Poste, à travers deux anecdotes très illustrantes concernant les agents d’accueil du Louvre et de Versailles : c’est parce que les agents d’accueil de la Poste sont venus expliquer à leur collègues de ces sites culturels leurs expériences réussies, que les mutations professionnelles nécessaires ont pu se réaliser : le co- développement par les pairs !

Pour réussir ces indispensables mutations, le vrai ingrédient, c’est la confiance réciproque entre le manager public et ses équipes ! La confiance ne se décrète pas, elle suppose la reconnaissance, l’empathie pour ses collaborateurs. Par voie de conséquence, un leadership ferme pendant les crises,mais aussi rester humble et à l’écoute pour permettre créativité et réactivité de ses équipes ; un management soucieux de la Qualité de vie au travail et donc de la Prévention pour garantir la santé sociale des organisations professionnelles dont ils ont la responsabilité. C’est la condition de la réussite collective pour une Fonction Publique rénovée et performante, donnant envie à chacun de ses collaborateurs de s’investir …au-delà des moyens nécessairement limités !

Ce sera par ailleurs la meilleure façon de lutter contre les idées reçues sur les soi-disant privilèges des agents de la Fonction Publique, notamment en ce qui concerne leur protection sociale comme l’a fort bien souligné Serge Brichet, Président de la Mutualité Fonction publique.

 

COMITE DE REDACTION

Directeur de la publication : Robert Chiche

Comité de rédaction : Patrick Lecomte, Victor Waknine, Guylène de Moras, Bruno Delprat

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